Efekt byczego bicza polega na tym, że każde kolejne ogniwo łańcucha dostaw – sklep, dystrybutor, producent, dostawca surowców – obserwuje coraz większe wahania zamówień, choć popyt konsumentów zmienia się niewiele. Skutkiem są na przemian braki i nadmierne zapasy, nadgodziny i przestoje oraz pilne, droższe transporty. Zjawisko opisywał już Jay Forrester w pracach nad dynamiką systemów przemysłowych, a klasyfikację przyczyn i środków zaradczych upowszechnili Hau Lee, V. Padmanabhan i Seungjin Whang w 1997 roku.
Przyczyny według Lee, Padmanabhana i Whanga
- Przetwarzanie sygnału popytu – każde ogniwo prognozuje na podstawie zamówień od odbiorcy, a nie sprzedaży końcowej, i dokłada własny zapas bezpieczeństwa. Im dłuższy czas dostawy, tym silniejsza reakcja.
- Grupowanie zamówień – zamawianie raz w miesiącu, pełnymi samochodami lub pod rabaty ilościowe tworzy skokowy popyt u dostawcy.
- Wahania cen – promocje i rabaty czasowe skłaniają do zakupów na zapas, po których zamówienia zamierają.
- Racjonowanie i gra na niedoborach – gdy dostawca przydziela towar proporcjonalnie do zamówień, odbiorcy je zawyżają, a po ustąpieniu braków anulują.
Środki zaradcze
- udostępnianie dostawcom danych o sprzedaży i zapasach, a nie tylko zamówień,
- zapasy zarządzane przez dostawcę (VMI, vendor managed inventory), który sam decyduje o uzupełnieniach w uzgodnionych granicach,
- mniejsze i częstsze zamówienia, np. dzięki konsolidacji ładunków od kilku dostawców,
- stabilne ceny zamiast krótkich promocji oraz przydział towaru według historycznej sprzedaży, a nie bieżących zamówień,
- skracanie czasu dostaw i wspólne prognozowanie popytu.
Przykład
Sklep internetowy sprzedaje tygodniowo ok. 1 000 sztuk produktu. W tygodniu promocji sprzedaż rośnie do 1 300 sztuk. Planista, widząc wzrost i trzytygodniowy czas dostawy, zamawia u dystrybutora 2 200 sztuk. Dystrybutor odczytuje to jako trend i zamawia u producenta 4 000 sztuk, a producent uruchamia dodatkową zmianę. Po promocji sprzedaż wraca do 1 000 sztuk, sklep przez trzy tygodnie nie zamawia nic, a producent zostaje z zapasem i niewykorzystaną zmianą. Po wprowadzeniu codziennego udostępniania danych o sprzedaży i zamówień cotygodniowych zamiast miesięcznych rozbieżność między sprzedażą a produkcją wyraźnie się zmniejszyła.
Najczęstsze błędy
- Planowanie na podstawie zamówień odbiorcy zamiast danych o popycie końcowym.
- Podnoszenie zapasu bezpieczeństwa po każdym niedoborze bez sprawdzenia, czy brak wynikał z popytu, czy z opóźnionej dostawy.
- Promocje planowane przez dział sprzedaży bez informacji dla planowania i dostawców.