Vanity metrics to liczby, które łatwo pokazać i które zwykle rosną, ale nie mówią, czy proces działa lepiej. Najczęściej są to wartości skumulowane, wskaźniki bez punktu odniesienia albo miary aktywności zamiast wyniku. Ich przeciwieństwem są wskaźniki decyzyjne: znormalizowane, powiązane z celem i prowadzące do konkretnego działania, gdy przekroczą ustalony próg.
Termin upowszechnił Eric Ries w książce „The Lean Startup” (2011), przeciwstawiając wskaźniki próżności wskaźnikom, na podstawie których można działać.
Jak je rozpoznać
Podstawowy test brzmi: jaką decyzję podejmiemy, jeśli ten wskaźnik wzrośnie lub spadnie? Jeśli odpowiedzi nie ma, wskaźnik pełni funkcję ozdobną.
| Wskaźnik próżności | Wskaźnik decyzyjny |
|---|---|
| liczba paczek wysłanych od początku roku | odsetek zamówień zrealizowanych terminowo i w pełni (OTIF) |
| liczba przeprowadzonych szkoleń | odsetek zadań krytycznych z co najmniej dwiema samodzielnymi osobami |
| liczba zgłoszonych pomysłów usprawnień | liczba wdrożonych usprawnień i ich zmierzony efekt |
| średnie obciążenie wszystkich maszyn | OEE wąskiego gardła |
| liczba zamkniętych zgłoszeń w dziale IT | czas rozwiązania i odsetek zgłoszeń otwartych ponownie |
Przykład
Centrum dystrybucyjne raportowało zarządowi rekordowe 1,2 mln paczek w kwartale, o 18% więcej niż rok wcześniej. W tym samym okresie odsetek zamówień wysłanych w dniu złożenia spadł z 94% do 86%, koszt pracy na paczkę wzrósł o 9%, a reklamacje uszkodzeń o 30%. Wzrost wolumenu wynikał z rynku, a nie z lepszej pracy operacji. Raport zastąpiono czterema wskaźnikami znormalizowanymi – terminowość, koszt na zamówienie, dokładność kompletacji i wydajność na godzinę – z celami, właścicielami i progami reakcji, uporządkowanymi w drzewo KPI.
Najczęstsze błędy
- Raportowanie wartości skumulowanych zamiast wskaźników względnych i trendów. Suma niemal zawsze rośnie, więc niczego nie sygnalizuje.
- Wskaźniki bez celu, właściciela i progu reakcji. Nawet dobra miara staje się ozdobą pulpitu menedżerskiego, jeśli nikt nie wie, kiedy działać.
- Mierzenie aktywności zamiast efektu: liczby audytów, spotkań czy szkoleń zamiast zmiany w jakości, koszcie lub terminowości.
Od czego zacząć
- Przejrzeć obecne raporty i każdy KPI poddać testowi decyzji.
- Zastąpić sumy wskaźnikami względnymi.
- Każdemu wskaźnikowi przypisać cel, właściciela i próg reakcji.