Wskaźniki wyprzedzające i wynikowe tworzą parę, która pozwala zarządzać wynikiem, zanim stanie się faktem. Wskaźniki wynikowe (ang. lagging indicators) opisują to, co już się wydarzyło: przychód, marżę, OTIF za miesiąc, liczbę wypadków w kwartale. Są łatwe do zmierzenia i niezbędne w rozliczaniu celów, ale gdy się pojawiają, na zmianę jest za późno. Wskaźniki wyprzedzające (ang. leading indicators) mierzą czynniki, które poprzedzają wynik i na które zespół ma wpływ w bieżącym tygodniu lub na bieżącej zmianie.
Łączenie mierników wyniku z czynnikami, które go napędzają, jest jednym z założeń zrównoważonej karty wyników Kaplana i Nortona.
Jak to działa
Dobry wskaźnik wyprzedzający spełnia trzy warunki: ma sprawdzony na danych związek z wynikiem, zmienia się wcześniej niż wynik i zależy od działań zespołu. Wskaźniki łączy się w pary albo w drzewo KPI: wynik na górze, czynniki prowadzące do niego niżej.
| Wskaźnik wynikowy | Wskaźnik wyprzedzający |
|---|---|
| OTIF za tydzień | Dostępność materiałów dla zleceń na D-2, czyli dwa dni przed terminem |
| Wydajność magazynu w miesiącu | Odsetek zamówień uwolnionych do kompletacji przed startem zmiany |
| Liczba wypadków | Liczba zgłoszonych zdarzeń potencjalnie wypadkowych i zamkniętych działań |
| Odsetek reklamacji | Wyniki audytów stanowiskowych, odsetek operatorów przeszkolonych w nowym standardzie |
| Przychód | Liczba wysłanych ofert i wartość lejka sprzedaży |
Przykład
Zakład montażowy raportował OTIF co tydzień i zwykle dowiadywał się o problemach po fakcie. Analiza danych z sześciu miesięcy pokazała, że zlecenia, dla których dwa dni przed terminem brakowało choć jednego komponentu, były dostarczane na czas i w całości w 61% przypadków, a zlecenia z kompletem materiałów – w 96%. Planowanie zaczęło codziennie raportować dostępność materiałów na D-2 i wyjaśniać każdy brak z działem zakupów. W ciągu kwartału odsetek zleceń kompletnych na D-2 wzrósł z 82% do 93%, a tygodniowy OTIF – z 90% do 94%.
Najczęstsze błędy
- Wybieranie wskaźników łatwych do zmierzenia, ale bez związku z wynikiem, np. liczby spotkań czy wysłanych e-maili – to typowe vanity metrics.
- Rozliczanie zespołu ze wskaźnika wyprzedzającego, na który nie ma on wpływu, np. z prognozy rynkowej. Taki wskaźnik przydaje się w planowaniu, ale nie w ocenie pracy.
- Brak okresowej weryfikacji związku z wynikiem: gdy proces się zmienia, dawny czynnik może przestać przewidywać wynik, a zespół nadal go optymalizuje.
Od czego zacząć
- Wybrać jeden wskaźnik wynikowy, który sprawia najwięcej problemów.
- Na danych historycznych sprawdzić, które czynniki poprzedzały jego dobre i złe wartości.
- Mierzyć wybrany czynnik codziennie, z progiem reakcji i właścicielem, a w KPI raportować obie miary razem.