Benchmarking polega na porównaniu wskaźników i sposobu pracy z jednostką, która osiąga lepsze wyniki – innym zakładem tej samej firmy, konkurentem albo liderem danej funkcji w innej branży. Celem nie jest sam ranking, lecz zrozumienie, jakie praktyki stoją za różnicą i które z nich da się przenieść do własnego kontekstu.
Za pierwszy systematyczny program uznaje się działania Xeroxa z przełomu lat 70. i 80., gdy firma porównywała swoje koszty i jakość z japońskimi konkurentami. Metodę opisał później Robert Camp, menedżer Xeroxa, w książce z 1989 roku.
Rodzaje benchmarkingu
| Rodzaj | Z kim się porównujemy | Przykład |
|---|---|---|
| Wewnętrzny | inne zakłady, magazyny, zmiany | wydajność kompletacji w dwóch magazynach |
| Konkurencyjny | bezpośrednia konkurencja | czas od zamówienia do dostawy do klienta |
| Funkcjonalny | liderzy danej funkcji w innych branżach | obsługa zwrotów u operatora logistycznego |
| Ogólny | dowolna organizacja z podobnym procesem | fakturowanie lub wdrażanie nowych pracowników |
Jak to działa
- Wybrać proces i KPI istotne dla strategii.
- Ujednolicić definicje mierników i zakres danych po obu stronach.
- Zebrać dane i zmierzyć lukę.
- Zbadać praktyki, które ją wyjaśniają – najlepiej przez obserwację procesu na miejscu.
- Zaadaptować rozwiązania, wdrożyć je i zmierzyć efekt.
Przykład
Firma z dwoma magazynami porównała wydajność kompletacji: 95 i 130 linii na roboczogodzinę (UPH). Po ujednoliceniu definicji – drugi magazyn nie wliczał do czasu pracy uzupełniania lokalizacji – i uwzględnieniu różnic w profilu zamówień luka zmalała do około 15%. Obserwacja wykazała, że lepszy magazyn co tydzień aktualizuje rozmieszczenie towaru według rotacji. Przeniesienie tej praktyki podniosło wydajność pierwszego magazynu do 104 linii na roboczogodzinę w ciągu kwartału.
Najczęstsze błędy
- Porównywanie niewspółmiernych miar: różnych definicji tego samego KPI albo różnych pojęć. Czas przejścia porównuje się z czasem przejścia wzorca lub z oczekiwaniem klienta, a czas cyklu – z taktem; zestawianie czasu przejścia z taktem nie ma sensu.
- Kopiowanie rozwiązań bez zrozumienia warunków, w których działają, np. innej skali, asortymentu lub poziomu automatyzacji.
- Jednorazowe badanie zamiast stałego elementu systemu ciągłego doskonalenia.