Praca standaryzowana lidera (ang. Leader Standard Work, LSW) przenosi zasadę pracy standaryzowanej ze stanowiska na poziom kierowniczy. Lider zmiany, kierownik działu czy dyrektor ma rozpisane, które czynności wykonuje codziennie, co tydzień i co miesiąc, o której godzinie i w jakiej kolejności. Celem nie jest kontrola kalendarza, lecz zapewnienie, że utrzymanie standardów, reagowanie na odchylenia i rozwój ludzi nie ustępują pilnym sprawom bieżącym.
Pojęcie upowszechnił David Mann w książce „Creating a Lean Culture” (2005), opisując LSW jako jeden z elementów systemu zarządzania Lean – obok kontroli wizualnej, codziennej rozliczalności i dyscypliny lidera.
Z czego się składa
Typowy dokument LSW to lista lub harmonogram z miejscem na potwierdzenie wykonania i uwagi. Zawiera m.in.:
- odprawę przy tablicy shop floor management i przegląd wskaźników z poprzedniej zmiany,
- obchód gemba walk z określoną trasą i pytaniami,
- audyt standardów, np. w formie kamishibai,
- przegląd otwartych działań i eskalacji,
- czas na coaching pracowników i rozwiązywanie problemów.
Im niżej w strukturze, tym większa część czasu objęta standardem. Na poziomie lidera zmiany może to być większość dnia, na poziomie dyrektora – kilka stałych punktów w tygodniu.
Przykład
Kierownik zmiany w centrum dystrybucyjnym spędzał większość dnia na odbieraniu telefonów i doraźnych interwencjach. Wprowadzono LSW: 6:00 – odprawa przy tablicy, 6:30 – obchód stref przyjęć i kompletacji z listą pięciu pytań, 9:00 – audyt jednego standardu, 11:00 – przegląd działań korygujących, 13:30 – przekazanie zmiany. Każdy punkt jest odhaczany na tablicy, a niewykonane czynności wraz z przyczyną są omawiane co tydzień z kierownikiem magazynu. Po kilku tygodniach okazało się, że punkt o 11:00 regularnie wypada z powodu rozmów z przewoźnikami. Przeniesiono je na stałą godzinę, a liczba działań korygujących otwartych dłużej niż tydzień wyraźnie spadła.
Najczęstsze błędy
- Traktowanie LSW jako listy obecności. Odhaczenie punktu bez reakcji na to, co lider zobaczył, nie zmienia procesu.
- Rozpisanie całego dnia co do minuty. Bez rezerwy na zdarzenia nieplanowane standard szybko przestaje być realny.
- Brak przeglądu przez przełożonego. Jeśli nikt nie sprawdza wykonania LSW i nie pyta o wnioski, rutyna zanika w ciągu kilku tygodni.
Od czego zacząć
- Przez tydzień spisywać, na co lider faktycznie poświęca czas.
- Wybrać 4–6 czynności, które najsilniej wpływają na stabilność procesu, i przypisać im stałe godziny.
- Ustalić, kto i kiedy przegląda wykonanie LSW na wyższym poziomie.