WIP (ang. work in progress, praca w toku) obejmuje wszystko, co weszło do procesu, ale jeszcze z niego nie wyszło. W produkcji są to półprodukty na stanowiskach i między nimi, w magazynie – zamówienia uwolnione do kompletacji, ale niewysłane, w biurze – sprawy rozpoczęte i niezamknięte. WIP wiąże kapitał i powierzchnię, ale przede wszystkim wydłuża czas, jaki pojedyncza jednostka spędza w procesie.
Jak to działa
Zależność opisuje prawo Little’a: WIP = przepustowość × czas przejścia, a więc czas przejścia = WIP / przepustowość. Przy niezmienionej przepustowości dwukrotnie większy WIP oznacza średnio dwukrotnie dłuższy czas przejścia. Prawo dotyczy średnich w systemie stabilnym, czyli takim, do którego w dłuższym okresie nie wpływa więcej pracy, niż z niego wypływa.
Zwiększanie WIP ponad poziom potrzebny do ciągłej pracy wąskiego gardła nie podnosi przepustowości – wydłuża jedynie kolejkę przed nim. Dlatego w systemach ssących, takich jak kanban czy CONWIP, ustala się limity WIP: nowa praca wchodzi do procesu dopiero wtedy, gdy inna zostanie zakończona.
WIP liczy się w jednostkach, które mają sens dla przepływu (sztuki, palety, zamówienia, zlecenia), i w tych samych granicach procesu, w których mierzy się przepustowość. Inaczej wynik z prawa Little’a będzie niespójny z rzeczywistym czasem przejścia.
Przykład
Produkcja. Gniazdo obróbki wydaje średnio 40 detali na godzinę, a między operacjami leży stale około 1 600 detali. Średni czas przejścia wynosi więc 1 600 / 40 = 40 godzin pracy, czyli około 2,5 dnia przy dwóch zmianach. Ograniczenie zapasu międzyoperacyjnego do 400 detali przy tej samej wydajności skraca czas przejścia do 10 godzin, a zmiana priorytetu zlecenia nie wymaga już przekładania stosów detali.
Magazyn. Magazyn e-commerce uwalnia rano do kompletacji wszystkie 6 000 zamówień dnia, a pakowanie wysyła 750 zamówień na godzinę. Skompletowane zamówienia czekają w strefie konsolidacji średnio około 4 godzin, pilne giną w kolejce, a strefa jest zastawiona wózkami. Uwalnianie co godzinę porcji zamówień zgodnej z tempem pakowania utrzymuje WIP na stałym, niskim poziomie i pozwala ustalać kolejność według godzin odjazdu kurierów.
Najczęstsze błędy
- Rozpoczynanie pracy „na zapas”, żeby ludzie i maszyny były zajęte – podnosi to WIP bez wzrostu wyniku.
- Brak limitu WIP przed wąskim gardłem, przez co kolejka rośnie, a każda zmiana priorytetu wymaga ręcznego przekładania zleceń.
- Mierzenie WIP raz w miesiącu przy inwentaryzacji zamiast codziennie, w miejscach, gdzie praca czeka.