Efektywność przepływu patrzy na proces z perspektywy zlecenia, wyrobu lub dokumentu: przez jaką część czasu od przyjęcia do zakończenia ktoś nad nim pracuje, a przez jaką czeka. Jej odpowiednikiem z perspektywy ludzi i maszyn jest efektywność zasobów – część dostępnego czasu, w której zasób jest zajęty. Rozróżnienie upowszechnili Niklas Modig i Pär Åhlström w książce „This is Lean” (2012), opisując paradoks efektywności: dążenie do pełnego obciążenia zasobów zwykle pogarsza przepływ.
Jak to policzyć
efektywność przepływu = czas przetwarzania / czas przejścia × 100%
efektywność zasobów = czas pracy zasobu / dostępny czas zasobu × 100%
Czas przetwarzania to faktyczna praca nad jednostką (w ścisłym ujęciu Lean – tylko czas wartości dodanej). Czas przejścia liczy się od wejścia jednostki do procesu do jej wyjścia.
| Niska efektywność przepływu | Wysoka efektywność przepływu | |
|---|---|---|
| Wysoka efektywność zasobów | zasoby zajęte, praca czeka w kolejkach | stan docelowy, osiągalny przy małej zmienności |
| Niska efektywność zasobów | straty po obu stronach | szybki przepływ dzięki rezerwie mocy |
Dlaczego obu wskaźników nie da się łatwo maksymalizować jednocześnie, wyjaśnia teoria kolejek. Według przybliżenia Kingmana średni czas oczekiwania rośnie proporcjonalnie do czynnika u / (1 − u), gdzie u to wykorzystanie zasobu: przy 80% czynnik wynosi 4, przy 90% – 9, a przy 95% – 19. Przy zmiennym napływie pracy obciążenie bliskie 100% oznacza więc długie kolejki. Prawo Little’a dopowiada, że przy danej przepustowości więcej pracy w toku oznacza proporcjonalnie dłuższy czas przejścia.
Przykład
W dziale księgowości akceptacja faktury trwała średnio pięć dni roboczych, czyli ok. 2 400 minut czasu pracy, a faktyczna praca nad dokumentem – 25 minut. Efektywność przepływu wynosiła ok. 1%, choć księgowi byli zajęci przez niemal cały dzień. Po ograniczeniu liczby faktur w toku na osobę i codziennym rozliczaniu kolejki czas przejścia spadł do jednego dnia, a efektywność przepływu wzrosła do ok. 5% – przy tej samej obsadzie.
Najczęstsze błędy
- Ocenianie zespołów wyłącznie po obłożeniu pracą. Prowadzi to do przyjmowania kolejnych zadań i wydłużania kolejek.
- Mierzenie czasu przejścia tylko w obrębie jednego działu, z pominięciem oczekiwania między działami.
- Planowanie obciążenia blisko 100% bez rezerwy na zmienność. Część wolnej mocy (luz operacyjny) jest warunkiem szybkiego przepływu, a nie stratą.