Hoshin kanri (dosłownie „zarządzanie kierunkiem”, w literaturze anglojęzycznej policy deployment lub strategy deployment) łączy planowanie strategiczne z codziennym zarządzaniem. Zarząd wybiera kilka celów przełomowych, a każdy kolejny poziom organizacji ustala, jak przyczyni się do ich realizacji i jak będzie to mierzył. Metoda rozwinęła się w japońskim przemyśle w latach 60. i stosuje logikę cyklu PDCA do strategii.
Z czego się składa
Cele przełomowe i cele bieżące. Hoshin obejmuje tylko kilka celów wymagających istotnej zmiany, np. skrócenia czasu realizacji zamówień o połowę. Utrzymanie podstawowych wyników – bezpieczeństwa, jakości, kosztu i terminowości – należy do zarządzania codziennego i nie powinno zajmować miejsca na liście hoshin.
Macierz X. Jednostronicowy dokument, w którym wokół centralnego „X” zapisuje się cele przełomowe (3–5 lat), cele roczne, priorytetowe inicjatywy oraz mierniki z wartościami docelowymi. W narożnikach zaznacza się powiązania między elementami, a z boku – właścicieli i zaangażowane zespoły. Macierz pokazuje, czy każda inicjatywa służy któremuś celowi i czy każdy cel ma inicjatywę.
Catchball. Cele nie są narzucane z góry. Kolejne poziomy uzgadniają zakres i zasoby w procesie catchball, zanim przyjmą zobowiązanie.
Cykl przeglądów. Miesięczne przeglądy inicjatyw i mierników na wszystkich poziomach, kwartalne korekty planu i roczna refleksja przed kolejnym cyklem planowania. Odchylenie od planu wymaga analizy przyczyny i środków zaradczych, a nie tylko zmiany koloru w raporcie.
Przykład
Producent mebli przyjął cel trzyletni: skrócić czas realizacji zamówienia z 15 do 5 dni roboczych. Cel na pierwszy rok to 10 dni. Inicjatywy obejmowały skrócenie przezbrojeń okleiniarek, supermarket elementów między krojeniem a montażem oraz nowe zasady przyjmowania zamówień. Mierniki to czas realizacji, OTIF i EPEI linii, a każda inicjatywa ma właściciela. Na przeglądzie po czterech miesiącach czas realizacji stał w miejscu, więc zespół przesunął ludzi z mniej istotnego projektu do skracania przezbrojeń.
Najczęstsze błędy
- Zbyt wiele celów. Kilkanaście priorytetów oznacza w praktyce brak priorytetów.
- Kaskadowanie bez uzgodnień: cele rozdzielone procentowo między działy bez sprawdzenia, czy mają środki, by je osiągnąć.
- Brak rytmu przeglądów – macierz powstaje w styczniu i wraca dopiero w grudniu. Pomaga stałe miejsce przeglądów, np. obeya, oraz drzewo KPI powiązane z celami.