Mura oznacza nierównomierność wolumenu, asortymentu lub tempa pracy w czasie. Bywa tłumaczona jako „zmienność”, ale trafniej opisuje ją słowo „nierównomierność”: chodzi nie o statystyczny rozrzut pojedynczego parametru, lecz o falowanie obciążenia – dni lub tygodnie z nadmiarem pracy przeplatają się z okresami jej braku. Razem z muda i muri tworzy trójkę strat opisywaną w systemie produkcyjnym Toyoty.
Skąd się bierze
Część nierównomierności pochodzi z rynku, np. sezonowość popytu. Znaczna część powstaje jednak wewnątrz firmy i w łańcuchu dostaw:
- cele sprzedażowe rozliczane na koniec miesiąca lub kwartału,
- promocje i rabaty ilościowe, które kumulują zamówienia,
- produkcja w dużych partiach i rzadkie przezbrojenia,
- zamawianie u dostawców „na zapas” przy każdej zmianie popytu, które wzmacnia wahania w kolejnych ogniwach (efekt byczego bicza).
Dlaczego jest groźna
Mura jest źródłem pozostałych strat. W szczycie ludzie i maszyny pracują ponad swoje możliwości, co prowadzi do błędów i awarii (muri). Jeśli firma dopasuje zasoby i zapasy do szczytów, w pozostałych okresach płaci za niewykorzystane moce i nadmierne zapasy (muda). Narzędziem ograniczania mura jest poziomowanie produkcji, czyli rozłożenie wolumenu i asortymentu równomiernie w czasie, wsparte stałym taktem, mniejszymi partiami i pracą standaryzowaną.
Przykład
Producent okien wysyłał w ostatnim tygodniu miesiąca około 40% miesięcznego wolumenu, bo premie handlowców zależały od sprzedaży miesięcznej. W pierwszych tygodniach część zespołu montażu nie miała pełnego obciążenia, a w ostatnim pracowała w nadgodzinach – łącznie około 600 godzin miesięcznie. W tym okresie rosła też liczba reklamacji. Firma przeszła na tygodniowe cele sprzedażowe, wprowadziła poziomowany plan montażu z niewielkim buforem wyrobów gotowych i zasady przyjmowania zamówień pilnych. Po kwartale nadgodziny spadły do około 150 godzin miesięcznie, a udział ostatniego tygodnia w wysyłkach do około 28%.
Najczęstsze błędy
- Uznawanie nierównomierności za cechę rynku, której nie da się zmienić, choć dużą jej część tworzą własne zasady sprzedaży, zakupów i planowania.
- Poziomowanie tylko wolumenu, bez asortymentu. Gdy jednego dnia produkuje się wyłącznie wyrób A, a następnego wyłącznie B, przeciążenia przenoszą się na poszczególne stanowiska.
- Dopasowanie obsady do średniego obciążenia bez buforu lub elastycznego czasu pracy, przez co każdy szczyt kończy się opóźnieniami.