Mapowanie strumienia wartości (ang. value stream mapping, VSM) przedstawia strumień wartości, czyli wszystkie działania potrzebne, by zamówienie klienta zamienić w dostarczony produkt – widziane z perspektywy produktu, a nie działu. W odróżnieniu od mapy pojedynczego procesu VSM przekracza granice działów i łączy przepływ materiału z przepływem informacji: jak zamówienia trafiają do planowania i jak planowanie steruje produkcją oraz magazynem. W dojrzałych organizacjach strumień ma własnego menedżera, odpowiedzialnego za przepływ od zamówienia do dostawy.
Metodę opisali Mike Rother i John Shook w książce „Learning to See” (1998), opierając się na stosowanych w Toyocie diagramach przepływu materiału i informacji.
Z czego się składa
- Mapa stanu obecnego – rysowana na podstawie obserwacji na miejscu, od wysyłki w górę strumienia, a nie z dokumentacji.
- Skrzynki procesów z danymi: czas cyklu (C/T), czas przezbrojenia (C/O), dostępność maszyny, liczba operatorów, dostępny czas pracy, wielkość partii, odsetek braków.
- Zapasy między procesami – liczone w sztukach i przeliczane na dni zapotrzebowania klienta.
- Przepływ informacji – zamówienia, prognozy, harmonogramy, karty kanban; widać, czy procesy są sterowane harmonogramem (push), czy pobraniem (pull).
- Oś czasu – górny poziom to czas oczekiwania (dni zapasu), dolny to czas przetwarzania w procesach. Suma obu daje czas przejścia. Dolny poziom bywa w uproszczeniu nazywany czasem wartości dodanej, ale ściśle wartość dodaną tworzy tylko ta część przetwarzania, która przekształca produkt.
- Mapa stanu przyszłego – projekt przepływu na kilka do kilkunastu miesięcy: tempo zgodne z taktem, odcinki przepływu ciągłego, miejsca na supermarket, proces sterujący harmonogramem. Z różnicy między mapami powstaje plan działań.
Przykład
Zakład produkujący szafki łazienkowe zmapował jedną rodzinę produktów od cięcia płyt do wysyłki. Pięć procesów miało łącznie 26 minut czasu przetwarzania, a zapasy między nimi odpowiadały 14 dniom zapotrzebowania. Największy zapas leżał przed lakiernią, która pracowała w dużych partiach, bo zmiana koloru trwała 90 minut. Mapa stanu przyszłego zakładała skrócenie przezbrojeń, supermarket przed montażem i harmonogram wysyłany tylko do montażu. Po pół roku czas przejścia skrócił się z 14 do 6 dni, przy tym samym czasie przetwarzania.
Najczęstsze błędy
- Rysowanie mapy przy biurku na podstawie procedur zamiast obserwacji i liczenia zapasów na miejscu.
- Mapowanie wszystkich produktów naraz zamiast jednej rodziny przechodzącej przez podobne procesy.
- Poprzestanie na mapie stanu obecnego – bez mapy stanu przyszłego i planu wdrożenia VSM pozostaje ćwiczeniem dokumentacyjnym.
Od czego zacząć
- Wybrać rodzinę produktów i właściciela strumienia.
- Przejść strumień od wysyłki do przyjęcia, zbierając dane i licząc zapasy.
- Narysować oś czasu i porównać czas przetwarzania z czasem przejścia.
- Zaprojektować mapę stanu przyszłego i rozpisać plan na kolejne miesiące.