Błąd kosztów utopionych polega na tym, że przy decyzji o dalszym działaniu bierze się pod uwagę pieniądze, czas lub wysiłek, które zostały już wydane i których nie da się odzyskać. Racjonalna decyzja powinna opierać się wyłącznie na przyszłych kosztach i korzyściach poszczególnych wariantów. Koszt utopiony jest taki sam niezależnie od wyboru, więc nie powinien na ten wybór wpływać.
Zjawisko opisali m.in. Hal Arkes i Catherine Blumer w badaniach z 1985 roku. Pokrewne jest pojęcie eskalacji zaangażowania (escalation of commitment), badane przez Barry’ego Stawa: decydenci zwiększają nakłady na nieudane przedsięwzięcie, szczególnie gdy czują się osobiście odpowiedzialni za pierwotną decyzję.
Jak rozpoznać błąd
Pomocne jest pytanie kontrolne: czy gdybyśmy dziś zaczynali od zera, wiedząc to, co wiemy, wybralibyśmy ten sam wariant? Porównuje się tylko to, co jeszcze przed nami: koszt dokończenia, przyszłe korzyści, ryzyko i koszt alternatywny zaangażowanych ludzi. Argumenty „już tyle w to włożyliśmy” albo „szkoda wyrzucić dwa lata pracy” sygnalizują, że w rozumowaniu pojawił się koszt utopiony.
Przykład
Firma produkcyjna wdraża system ERP z rozbudowanym modułem planowania pisanym na zamówienie. Budżet wynosił 1,2 mln zł, wydano już 1,8 mln zł, a termin uruchomienia przesunął się o rok. Dostawca szacuje, że dokończenie modułu będzie kosztować kolejne 900 tys. zł i pół roku pracy. Alternatywą jest rezygnacja z modułu i przejście na standardowe planowanie dostępne w systemie, co wymaga zmiany procesu, kosztuje około 300 tys. zł i zajmuje trzy miesiące.
Na komitecie sterującym pada argument: „wydaliśmy 1,8 mln zł, nie możemy tego zmarnować”. To właśnie błąd kosztów utopionych – 1,8 mln zł jest wydane w obu wariantach. Właściwe porównanie dotyczy przyszłości: 900 tys. zł i sześć miesięcy wobec 300 tys. zł i trzech miesięcy, z uwzględnieniem różnicy w korzyściach. Jeżeli moduł przyniesie korzyści większe o ponad 600 tys. zł niż wariant standardowy, warto go dokończyć – ale z tego powodu, a nie z powodu wydanej kwoty.
Najczęstsze błędy
- Doliczanie już wydanych kwot do kosztu jednego z wariantów w analizie, co zniekształca porównanie.
- Brak punktów decyzyjnych w harmonogramie projektu, z kryteriami przerwania ustalonymi z góry, zanim pojawi się presja dotychczasowych nakładów.
- Mylenie błędu z rozsądnym dokończeniem: kontynuacja jest racjonalna, gdy przyszłe korzyści przewyższają przyszłe koszty, niezależnie od tego, ile wydano wcześniej.