Lean manufacturing to produkcyjna odmiana Lean management. Jej wzorcem jest system produkcyjny Toyoty (TPS), rozwijany od lat 50. XX wieku przez Taiichiego Ohno i Eijiego Toyodę. Określenie „lean production” spopularyzowały badania MIT nad przemysłem motoryzacyjnym, opisane w książce „Maszyna, która zmieniła świat” (1990). Celem jest skrócenie czasu od zamówienia do dostawy przy wysokiej jakości i niskim koszcie – przez usuwanie wszystkiego, co nie dodaje wartości.
Z czego się składa
System Toyoty przedstawia się zwykle jako dom z dwoma filarami i fundamentem:
- Just in time – produkcja tego, co potrzebne, wtedy, kiedy potrzebne, i w potrzebnej ilości. Tempo wyznacza takt, materiał płynie możliwie bez przerw, a uzupełnienie uruchamia sygnał z kolejnego procesu.
- Jidoka – maszyna lub operator zatrzymuje proces, gdy pojawi się odchylenie. Jakość jest wbudowana w proces, a nie kontrolowana na końcu.
- Fundament – stabilność procesów, poziomowanie produkcji, praca standaryzowana i ciągłe doskonalenie.
Typowe narzędzia to mapowanie strumienia wartości, 5S, SMED, TPM, kanban, poka-yoke i komórki produkcyjne. Kolejność ich wdrażania wynika z diagnozy strumienia wartości, a nie z katalogu narzędzi.
Lean nie wyklucza automatyzacji ani cyfryzacji. Zasada jest prosta: najpierw uprościć i ustabilizować proces, potem go zautomatyzować. Automatyzacja procesu pełnego marnotrawstwa przyspiesza tylko powstawanie strat.
Przykład
Producent szaf metalowych montował wyroby w partiach tygodniowych. Między spawalnią, malarnią a montażem leżał zapas półproduktów na około 9 dni, a czas realizacji zamówienia wynosił 15 dni roboczych. Zespół wprowadził komórkę montażową pracującą w takcie wynikającym z dziennego zapotrzebowania, kanban między malarnią a montażem oraz skrócił przezbrojenie prasy krawędziowej z 90 do 25 minut, co pozwoliło produkować mniejsze partie. Po pół roku zapas międzyoperacyjny spadł do 3 dni, a czas realizacji zamówienia do 6 dni.
Najczęstsze błędy
- Kopiowanie narzędzi bez zrozumienia celu, np. wprowadzanie kanbanu przy niestabilnych procesach i częstych awariach.
- Usprawnianie stanowisk, które nie są wąskim gardłem. Lokalna poprawa wydajności nie skraca wtedy przepływu, a często zwiększa zapasy.
- Ocena postępów liczbą warsztatów i szkoleń zamiast wskaźnikami przepływu: czasem realizacji, poziomem zapasów, jakością i terminowością.