Lean management to sposób kierowania firmą, w którym wszystkie procesy ocenia się z perspektywy wartości dla klienta, a usuwanie marnotrawstwa i rozwiązywanie problemów jest codzienną pracą wszystkich poziomów organizacji. Wywodzi się z systemu produkcyjnego Toyoty. Nazwę „lean” zaproponował John Krafcik w 1988 roku, a upowszechniła ją książka Womacka, Jonesa i Roosa „Maszyna, która zmieniła świat” (1990). Dziś podejście stosuje się w produkcji, logistyce, usługach, administracji i IT.
Pięć zasad według Womacka i Jonesa
W książce „Lean Thinking” (1996) James Womack i Daniel Jones opisali pięć zasad, które stały się najczęściej cytowanym streszczeniem Lean:
- Wartość – określić, za co klient faktycznie płaci.
- Strumień wartości – zidentyfikować wszystkie kroki dostarczania produktu lub usługi i oddzielić te tworzące wartość od pozostałych, np. za pomocą mapowania strumienia wartości.
- Przepływ – usunąć kolejki, przestoje i duże partie, tak by praca przechodziła przez proces bez zatrzymań.
- Ssanie – wytwarzać i dostarczać dopiero wtedy, gdy klient lub następny proces tego potrzebuje.
- Doskonałość – powtarzać cykl usprawnień bez końca.
Lean jako system zarządzania
Narzędzia, takie jak 5S, SMED czy kanban, są tylko częścią podejścia. O trwałości efektów decyduje system zarządzania: cele rozwijane od strategii do zespołów (Hoshin Kanri), codzienne przeglądy wyników przy tablicach, standardowa praca kierowników, ustrukturyzowane rozwiązywanie problemów i obecność menedżerów tam, gdzie powstaje wartość. Toyota opisuje swoje podejście jako oparte na dwóch filarach: ciągłym doskonaleniu i szacunku dla ludzi.
Przykład
Producent opakowań tekturowych zatrudniający 300 osób przez dwa lata prowadził pojedyncze projekty 5S i SMED. Efekty zanikały po kilku miesiącach, bo nikt nie sprawdzał utrzymania standardów. Firma zmieniła podejście: wprowadziła miesięczne cele dla obszarów wynikające ze strategii, 15-minutowe odprawy przy tablicach na każdej zmianie i cotygodniowe obchody kierowników z listą kontrolną. Problemy przekraczające możliwości zespołu trafiały do analizy w formacie A3. Po roku czas realizacji zamówienia skrócił się z 12 do 7 dni roboczych.
Najczęstsze błędy
- Traktowanie Lean jako programu redukcji zatrudnienia. Pracownicy przestają wtedy zgłaszać usprawnienia, które mogłyby zagrozić ich miejscom pracy.
- Wdrażanie narzędzi jako jednorazowych projektów bez systemu, który utrzymuje standardy i regularnie ujawnia problemy.
- Przekazanie odpowiedzialności za Lean koordynatorowi lub działowi doskonalenia, bez udziału kierowników liniowych i zarządu.