Teoria ograniczeń (TOC) zakłada, że w każdym systemie istnieje co najmniej jeden element, który ogranicza jego przepustowość – zwykle wąskie gardło, ale może to być także popyt rynkowy albo wewnętrzna zasada, np. minimalna wielkość partii. Usprawnienia poza ograniczeniem nie zwiększają wyniku całości, dlatego wysiłek kieruje się przede wszystkim na nie.
Podejście opracował Eliyahu M. Goldratt i spopularyzował w powieści biznesowej „Cel” (1984, z Jeffem Coxem). Z TOC wywodzą się m.in. metoda sterowania produkcją bęben–bufor–lina (DBR) i rachunkowość przepustowości.
Pięć kroków skupienia
- Zidentyfikować ograniczenie – na podstawie kolejek, obciążenia i przepływu, a nie opinii.
- Maksymalnie wykorzystać ograniczenie bez inwestycji – praca w czasie przerw, kontrola jakości przed ograniczeniem, by nie przetwarzało braków, krótsze przezbrojenia (SMED).
- Podporządkować resztę systemu – wpuszczać pracę w tempie ograniczenia i chronić je buforem; pozostałe zasoby potrzebują luzu, a nie pełnego obciążenia.
- Podnieść przepustowość ograniczenia – dodatkowa zmiana, druga maszyna, kooperacja.
- Wrócić do kroku 1, gdy ograniczenie się przesunie, i nie dopuścić, by dawne zasady same stały się ograniczeniem.
Goldratt podkreślał, że godzina stracona na ograniczeniu jest stracona dla całego systemu, a godzina zaoszczędzona poza nim nie zwiększa przepustowości.
Przykład
W zakładzie meblowym piła formatowa przerabiała 520 elementów na zmianę, okleiniarka 380, wiertarki 450, a popyt wynosił 450. Ograniczeniem była okleiniarka. Wprowadzono rotację obsady na przerwach i grupowanie zleceń według koloru obrzeża, co podniosło wydajność do 430. Piła zaczęła ciąć tylko tyle, ile okleiniarka przerobi, z buforem na dwie godziny pracy, a zapas przed okleiniarką spadł z trzech dni do pół dnia. Dodatkowa sobotnia zmiana na okleiniarce podniosła jej tygodniową zdolność powyżej popytu. Ograniczeniem stały się wiertarki, pracujące dokładnie na poziomie popytu, więc analiza wróciła do kroku pierwszego.
Najczęstsze błędy
- Mierzenie lokalnej wydajności każdego stanowiska. Pełne obciążenie zasobów przed ograniczeniem tworzy nadprodukcję i zapasy, a nie większą sprzedaż.
- Inwestowanie przed wykorzystaniem i podporządkowaniem. Krok 4 bywa niepotrzebny, jeśli kroki 2 i 3 wykonano rzetelnie.
- Pomijanie ograniczeń niefizycznych: zasad rozliczania, systemu premiowego, minimalnych partii czy braku zamówień.