Toyota Kata to sposób budowania zdolności do doskonalenia przez codzienne ćwiczenie dwóch wzorców postępowania. Słowo kata pochodzi ze sztuk walki i oznacza sekwencję ruchów powtarzaną aż do wyrobienia nawyku. Celem nie jest pojedyncze usprawnienie, jak w warsztacie kaizen, lecz nawyk działania krokami i uczenia się z eksperymentów, zgodnie z logiką PDCA.
Pojęcie wprowadził Mike Rother w książce „Toyota Kata” (2009), opisując praktyki zarządcze obserwowane w Toyocie.
Kata doskonalenia
- Zrozumieć kierunek lub wyzwanie.
- Poznać stan obecny – na podstawie obserwacji i danych.
- Ustalić następny stan docelowy.
- Eksperymentować w kierunku stanu docelowego, usuwając kolejne przeszkody.
Stan docelowy (target condition) opisuje, jak proces ma działać w określonym terminie, zwykle za kilka tygodni: sposób pracy oraz miary wyniku. Tym różni się od samego celu wynikowego. „Zwiększyć wydajność o 10%” to cel; „do 30 listopada każda dostawa jest awizowana dzień wcześniej, a 80% palet trafia na lokalizację w ciągu 6 godzin” to stan docelowy.
Kata coachingu
Przełożony (coach) prowadzi z osobą uczącą się krótką, codzienną rozmowę przy jej tablicy, zadając pięć pytań:
- Jaki jest stan docelowy?
- Jaki jest stan obecny?
- Jakie przeszkody, Twoim zdaniem, utrudniają osiągnięcie stanu docelowego? Nad którą pracujesz teraz?
- Jaki jest Twój następny krok? Czego się spodziewasz?
- Kiedy możemy zobaczyć, czego nauczyłeś się z tego kroku?
Po drugim pytaniu omawia się ostatni krok: czego oczekiwano, co faktycznie się stało i czego to nauczyło. Coach nie podaje rozwiązań, lecz pilnuje, by uczący się trzymał się wzorca. Sesje warto wpisać na stałe w pracę standaryzowaną lidera.
Przykład
W dziale przyjęć magazynu mediana czasu od rozładunku do odłożenia towaru (dock to stock) wynosiła 11 godzin. Kierownik zmiany, jako uczący się, ustalił stan docelowy na cztery tygodnie, a kierownik magazynu prowadził z nim codzienne 15-minutowe sesje. Pierwszą przeszkodą okazał się brak awizacji w 40% dostaw. Pierwszy eksperyment – telefon do dostawcy dzień przed dostawą – przyniósł mniejszą poprawę, niż zakładano, więc kolejny krok przeniósł obowiązek awizacji do zamówienia. Po czterech tygodniach mediana spadła do 6,5 godziny.
Najczęstsze błędy
- Pięć pytań zadawanych jak lista kontrolna lub przesłuchanie, raz w tygodniu zamiast codziennie.
- Stan docelowy opisany wyłącznie wynikiem, bez sposobu działania procesu.
- Zbyt duże kroki – eksperymenty planowane na tygodnie zamiast małych kroków sprawdzanych w ciągu dni.