Lean Six Sigma łączy dwa uzupełniające się podejścia. Lean skupia się na przepływie i usuwaniu marnotrawstwa, dzięki czemu proces działa szybciej. Six Sigma skupia się na zmienności i decyzjach opartych na danych, dzięki czemu proces daje przewidywalną jakość. Nazwa upowszechniła się na początku XXI wieku, m.in. za sprawą książki Michaela George’a „Lean Six Sigma” (2002).
Lean, Six Sigma i Lean Six Sigma
| Aspekt | Lean | Six Sigma | Lean Six Sigma |
|---|---|---|---|
| Cel | usuwanie strat | redukcja zmienności | oba jednocześnie |
| Podejście | przepływ i wartość | dane i statystyka | łączone |
| Cykl | PDCA | DMAIC | DMAIC z narzędziami Lean |
| Typowa forma | warsztaty kaizen | projekty trwające kilka miesięcy | zależnie od problemu |
W praktyce projekt prowadzi się według etapów DMAIC (zdefiniuj, zmierz, analizuj, usprawnij, kontroluj), a w poszczególnych etapach sięga się po narzędzia z obu źródeł: mapowanie strumienia wartości, 5S i kanban z Lean oraz FMEA, analizę przyczyn, statystyczne testy hipotez i SPC z Six Sigma.
Poziomy kompetencji (system pasów)
- White Belt – podstawowa wiedza o podejściu.
- Yellow Belt – członek zespołu projektowego.
- Green Belt – lider projektów doskonalenia obok swoich zwykłych obowiązków.
- Black Belt – lider złożonych projektów pracujący w pełnym wymiarze.
- Master Black Belt – mentor, trener i doradca kierownictwa.
Nie istnieje jeden urzędowy standard certyfikacji – wymagania różnią się między organizacjami szkoleniowymi i firmami.
Przykład
Zakład produkujący elementy z tworzyw sztucznych miał na linii wtrysku 6,5% braków i długie kolejki do kontroli jakości. Zespół Green Belt w etapie pomiaru ustalił, że 70% braków to niedolewy na dwóch gniazdach formy. Analiza wykazała związek z temperaturą formy po przezbrojeniu. Wprowadzono standard nagrzewania i kartę kontrolną temperatury, a równolegle skrócono kolejkę do kontroli, przenosząc ją na stanowisko. Po czterech miesiącach braki spadły do 1,8%, a czas przejścia partii przez kontrolę z dwóch dni do kilku godzin.
Najczęstsze błędy
- Wybór metody przed zdefiniowaniem problemu – nie każdy problem wymaga statystyki, a nie każdy da się rozwiązać szybkim warsztatem.
- Traktowanie certyfikatów jako celu. Liczba przeszkolonych Green Beltów nie świadczy o liczbie zamkniętych projektów i trwałych efektach.
- Pomijanie etapu kontroli: brak planu monitorowania i właściciela procesu sprawia, że wyniki wracają do stanu sprzed projektu.